Reklāma

 "Office Manager" aprīļa numurā lasiet:

FORUMS

Semināru un konferenču kalendārs martam

Atbildes uz Jūsu jautājumiem par lietvedību un arodveselību sniedz:
Maruta Ābele, lietvedības speciāliste, lietvedības semināru un kursu vadītāja

Ivars Vanadziņš, "PSI Darba drošība" vadītājs

LIKUMDOŠANA

---

Naudas līdzekļu pārvaldīšana maksātnespējas novēršanai

Autors: Mārtiņš Zutis

Neatkarīgi no nozares, uzņēmuma lieluma vai darbības ģeogrāfijas, pašreizējā ekonomiskā vide ir izaicinājums visiem uzņēmējiem. Lai gan naudas līdzekļu pieejamība vienmēr ir bijusi prioritāte, praksē to pārvaldīšanai un efektīvai izmantošanai bieži netiek pievērsta pietiekama uzmanība. Pašreizējā vidē, kad banku finansējuma pieejamība ir ļoti ierobežota un piegādātāji kļūst arvien tramīgāki attiecībā uz maksājumu termiņu kavējumiem, nepilnības naudas līdzekļu pārvaldīšanā uzņēmumam var izmaksāt ļoti dārgi.

Vairums uzņēmēju, kā arī uzņēmumu finanšu direktori vai galvenie grāmatveži labi pārzina naudas līdzekļu pārvaldīšanas principus. Taču tikai daļa tos regulāri izmanto savā ikdienas darbā. Un vēl mazāka daļa izmanto visus pieejamos pārvaldīšanas līdzekļus vai pārvērš naudas līdzekļu pārvaldīšanu par vienu no galvenajām uzņēmuma prioritātēm.

Lai pārliecinātos par sava uzņēmuma „brieduma pakāpi” naudas līdzekļu pārvaldīšanā, uzņēmējam vajadzētu atbildēt sev uz vienkāršiem jautājumiem:

Pašreizējā brīdī:

·     Vai es zinu, cik daudz naudas bija uzņēmuma rīcībā iepriekšējās dienas vakarā?

·     Vai es zinu, cik daudz naudas līdzekļu mums būs pieejami šīs dienas laikā?

·     Kad un kādi lieli maksājumi mums ir jāveic tuvākajā laikā?

·     Vai es zinu, kurā brīdī uzņēmumam būs mazāka apjoma naudas ieņēmumi?

·     Vai es zinu, kādi ir debitoru un kreditoru dienu rādītāji un to attīstības tendences?

Tuvākajā nākotnē:

·     Vai manā rīcībā ir iknedēļas naudas ieņēmumu/izdevumu prognoze?

·     Vai prognoze aptver nākamās trīspadsmit nedēļas (tas ir, ceturksni) vai vismaz tuvākās divas?

·     Vai prognoze ir precīzi saskaņota ar uzņēmuma šī brīža bilanci, tās aktīviem un saistībām?

·     Vai prognoze saskan ar īstermiņa pārdošanas prognozēm un vēsturisko pieredzi?

·     Vai mēs kontrolējam faktisko ieņēmumu/izdevumu izpildi pret plānoto, lai novērtētu prognozes precizitāti?

Jautājumi izklausās un pēc būtības arī ir vienkārši. Bet savā ikdienas darbā esmu redzējis tikai ļoti nelielu uzņēmumu skaitu, kuri ātri un precīzi uz šiem jautājumiem var atbildēt. It īpaši attiecībā uz naudas plūsmas prognozēm tālāk par nākamajām divām nedēļām. Šādam stāvoklim ir vairāki iemesli.

(Visu rakstu lasiet "Office Manager" aprīļa numurā)

Divi ceļi personāla vadībā

Autors: Gatis Ratnieks

Tādas uzņēmuma pamatvienības kā personāla vadības speciālista nākotne šobrīd ir nonākusi savdabīgu krustceļu priekšā. No vienas puses, šo speciālistu loma var palielināties, jo uzņēmējiem būs nepieciešams kompetenti samazināt personāla izmaksas, taču, no otras puses, nežēlīgā visa apcirpšanas izkapts var skart arī viņus pašus. Tāpēc „Office Manager” skaidro, kas personāla vadību sagaida tuvākā un tālākā nākotnē.

(Rakstu lasiet "Office Manager" aprīļa numurā) 

Attiecību nozīme organizācijas efektivitātes nodrošināšanā

Autore: Gitāna Dāvidsone

Viena no mūsdienu organizācijas raksturojošām iezīmēm ir savstarpēja cilvēku atkarība. Neviens darbinieks nestrādā izolēti no citiem, gluži otrādi – organizācijās aizvien nozīmīgāku vietu ieņem komandas darba metodes un sadarbība.

Var rasties jautājums – kāpēc ir jārunā par attiecībām starp organizāciju darbiniekiem, ja tās taču regulē amatu apraksti, procesi, procedūras, dažādi uzvedības kodeksi u.tml.? Tomēr praksē, kā zināms, attiecību vadīšana tik vienkārši nepakļaujas dokumentu un priekšstatu noteiktajiem „rāmjiem”. Attiecības kā organizācijas kultūras izpausme ir drīzāk psiholoģiska un līdz ar to neformāla, nevis organizatoriska un formāli vadāma parādība.

Pīters un Votermans (Peters; Waterman, 1982) jau pirms vairāk nekā 25 gadiem pētījumā par efektīvām amerikāņu organizācijām konstatēja neformālo attiecību milzīgo nozīmi uz organizāciju darba rezultātiem strauji mainīgos apstākļos. Efektīvās organizācijās ar darba pienākumiem tieši nesaistīta vai formālā veidā neregulēta komunikācija un attiecības tiek uztvertas kā normāla un vēlama parādība.  

Jau 20. gs. 1. pusē, pēc pasaulē plaši pazīstamajiem t.s. Hortonas eksperimentiem, ko veica Hārvarda universitātes psiholoģijas profesors Meijo (Mayo, 1924-1932), tika izdarīti slēdzieni, ka strādājošo darba produktivitāte ir cieši saistīta ar savstarpējām attiecībām darbavietā:

§         Spēcīgas neformālas saites starp darbiniekiem attīsta un nostiprina spēcīgu organizācijas kultūru.

Neformālās saites atvieglo darba koordināciju, kas ir ikvienas organizācijas darbības pamatnepieciešamība. Efektīva neformālā darba koordinācija salīdzinājumā ar amatos vai procesos iekļauto formālo darba koordināciju īpaši spilgti parādās nestandarta situācijās, kādas ir arī pārmaiņu situācijas. Augsta darbinieku lojalitāte visbiežāk ir saistīta ar spēcīgu organizācijas kultūru: ja darbiniekiem ir kopīgas intereses, viņiem rūp organizācijas attīstības tālākās attīstības plāni un viņiem ir vienota vīzija par šo plānu īstenošanu, tad viņiem ir ne tikai vieglāk sastrādāties, bet arī viņu stingrā vienotā pārliecība un tai pakārtotā uzvedība sekmē spēcīgas organizācijas kultūras veidošanos.

§         Uz savstarpēju uzticēšanos balstītas attiecības atraisa darbinieku motivāciju darbam.

Kā liecina jaunākie pētījumi (Amabile; Kramer, 2007) par faktoriem, kas nosaka darbinieku attieksmi pret darbu un viņu darba motivāciju, koleģialitāte, kuras pamatā ir vērtējums par kolēģu gatavību būt saistītiem attiecībās ar citiem, ir viens no nozīmīgiem motivējošiem faktoriem līdztekus, piemēram, interesei un patikai par veicamo darbu vispār. Koleģialitāte atraisa arī darbinieku radošumu un darba produktivitāti: ja darbinieki jūt, ka vadītāji un komandas biedri viņus atbalsta, ja viņi ir pietiekami autonomi un var pieņemt lēmumus, kas tiešā veidā attiecas uz viņu darbu, un ja viņiem tiek dots pietiekams laiks un resursi uzdevumu paveikšanai, darbinieki jūtas spējīgi pašrealizēties, kas vairo viņu pašmotivāciju.

§         Attiecības, īpaši darbinieku attiecības ar vadītājiem, nosaka darbinieku iesaistīšanās pakāpi organizācijas darbā un vadībā.

Viena no jaunākajām vadības pieejām, t.s. vadība ar solījumiem (promise-based management), piemēram, paredz, ka darbinieku vadīšana balstās uz darbinieku un vadītāju personīgo apņemšanos (solījumiem) par to, ko viņi gatavojas sasniegt kārtējā darba periodā. Arī psiholoģiskais līgums kā darba attiecības regulējošs mehānisms balstās uz savstarpēju solījumu došanu un pildīšanu kā attiecību pamatu, nevis vadītāja rīkojumiem un instrukcijām, un darbinieku bezierunu pakļaušanos kā vadītāju un darbinieku attiecību dominējošo formu daudzās organizācijās līdz šim.

§         Uz savstarpēju uzticēšanos un sadarbību vērstas attiecības palīdz risināt problēmas un konfliktus, kas rodas organizācijas dizaina elementos.

Domstarpības un konflikti starp dažādām struktūrvienībām un darbiniekiem parasti rodas tad, kad darba jautājumu risināšanu nevar paveikt ar formālajām metodēm, kas ietvertas organizācijas dizainā: amatu aprakstos, tiem piešķirtajās pilnvarās vai atbildībās, procesu aprakstos u.tml. Pozitīvas darba attiecības ir vērtīgs ierosmes avots gan konfliktu atrisināšanai, gan kopīgu risinājumu meklēšanai, kādas izmaiņas būtu jāveic organizācijas dizainā, lai līdzīgās situācijās turpmāk novērstu konfliktu rašanās iespējas, kā arī tiktu radīti jauni problēmu risināšanas mehānismi.

Fragments no grāmatas „Organizāciju efektivitātes modelis”

(izdota sērijā ODA vadītājiem, Ekspertu viedoklis, 2008. gads)

Personāla vadības nozīme uzņēmumā

Autors: Jānis Krūze

Nesen kāda mana paziņa vaicāja, ar ko es nodarbojos. Atbildēju, ka esmu organizāciju attīstības un personāla vadības speciālists. „Ā, tātad tu ar līgumiem strādā,” sekoja viņas atbilde. Sāku skaidrot, ka darba līgumu izstrādāšana ir tikai neliela daļa no personāla vadītāja vai speciālista pienākumiem. Jā, diemžēl izpratne un pieredze par personāla vadības lomu uzņēmumā joprojām ir nepilnīga, daudzveidīga un neviennozīmīga.

Kopš 2002. un 2003. gada Latvijas Republikas Izglītības un zinātnes ministrija ir apstiprinājusi Latvijas personāla vadītāju asociācijas veidotās darba grupas izstrādāto personāla speciālista un personāla vadītāja profesiju standartu. Šī standarta apstiprināšana bija nozīmīgs solis profesionālai personāla vadības attīstībai, jo tā pavēra iespēju gan personāla speciālistu apmācībām, atestācijai, gan arī palīdzēja uzņēmuma vadītājiem labāk noteikt uzņēmuma personāla daļas mērķi, pienākumus un uzdevumus.

Taču joprojām ārkārtīgi atšķirīgas mēdz būt jomas, kurās personāla vadītājs darbojas vienā vai otrā uzņēmumā. Parasti to nosaka uzņēmuma vadības izpratne, nostāja, vajadzības un politika attiecību veidošanā ar darbiniekiem.

Uzņēmuma personāla speciālistiem nepieciešamās zināšanas, prasmes un izglītība var variēt. Tās ir atkarīgas no uzņēmuma vadītāja personāla vadības nodaļai izvirzītajiem mērķiem un uzdevumiem. Vienā uzņēmumā personāla vadībai var būt raksturīgāks juridiskais aspekts, īpaša uzmanība tiek pievērsta līgumiem, amatu aprakstiem, nolikumiem, uzņēmuma politikai, procedūrām. Cita, pirms kāda laika ļoti bieži sastopama tendence bija personāla speciālistu darbs jauno uzņēmuma darbinieku atlasē. Vēl kāda uzņēmuma personāla speciālistu uzmanība var būt vērsta uz apmācībām un uzņēmuma sociālās dzīves organizēšanu. Šajā gadījumā personāla speciālistam galvenās nepieciešamās kompetences būs organizatora prasmes. Šīs atšķirības viegli novērojamas praksē – apskatot personāla speciālistu darba sludinājumus, joprojām varam redzēt, ka daži uzņēmumi sagaida no speciālista padziļinātas juridiskās, grāmatvedības vai organizāciju psiholoģijas zināšanas.

Ne mazāk svarīgs personāla speciālista lomu noteicošais faktors ir arī uzņēmuma lielums, mazos uzņēmumos parasti amatu un pienākumu sadale ir vairāk „izplūdusi” un bieži pat pielāgota amata pildītāju kompetencēm.

(Rakstu lasiet "Office Manager" aprīļa numurā)

Intervija ar IVEY Business School organizāciju psiholoģijas asociēto profesoru Džerardu Seitsu (Gerard Seijts)

Autore: Sandra Klāviņa

Kādi šobrīd ir aktuālākie jautājumi uzņēmumos no personālvadības viedokļa?

Manuprāt, šobrīd būtiskākais jautājums ir par to, kā vadīt pārmaiņas. Daudzi saprot, ka pārmaiņas ir nepieciešamas, mums visiem ir jāmainās, jādomā, kā labāk pārvarēt pretošanos pārmaiņām, kā vadīt pārmaiņas, kā cīnīties ar pašapmierinātību un iesīkstējušu uzpūtību. Aktuāla ir darbinieku iesaistīšanās.

Un, manuprāt, vēl viena lieta, kas šobrīd ir ļoti aktuāla, ir koučings. Kā strādāt ar cilvēkiem, kuri neveic savu darbu tik labi, kā vajadzētu. Koučings, mentorings, cilvēku sagatavošana jauniem izaicinājumiem jūsu organizācijā – tie ir pamatjautājumi, par kuriem man jautā cilvēki semināros.

Vai tie ir pamatjautājumi tikai krīzes un pārmaiņu laikos?

Nē, manuprāt, arī pirms ziņām par krīzi cilvēkus interesēja, kā palielināt un nostiprināt darbinieku iesaistīšanos (engagement). Pamazām tiek iegūti pierādījumi tam, ka iesaistīšanās darbā ļoti pozitīvi var ietekmēt produktivitāti. Bet kā to panākt? Manuprāt, pārmaiņas vienmēr ir interesējušas cilvēkus. Un lielā mērā šo interesi pastiprina apkārt notiekošais. Šobrīd runa nav tik daudz par pārmaiņu vadību, kā par krīzes vadību, un jautājums ir par to, kā būt līderim saspringtos apstākļos? Ko mēs sagaidām no vadītājiem – vai mēs gribam, lai vadītājs ir redzams, lai atklāti risina sarežģītus jautājumus, daudz komunicē ar kolēģiem, padotajiem. Šādās situācijās nevar slēpties un ir jāsakārto sistēmas, kas cilvēkiem palīdz veikt savu darbu, jāiedrošina cilvēkus palīdzēt citas citam. Manuprāt, šajā laikā atbalsts ir viens no atslēgas vārdiem – ko uzņēmums var darīt, lai to sniegtu.

Kā, jūsuprāt, varētu palielināt uzņēmumu un organizāciju spēju vadīt pārmaiņas, palielināt darbinieku iesaistīšanos, nodrošināt darbinieku koučingu un mentoringu, lai mācītos un pārvarētu grūtības?

Nodrošinot cilvēku attīstību. Lai cik grūti tas arī būtu, šobrīd nav īstais laiks, lai samazinātu finansējumu talantu vadības iniciatīvām. Šobrīd ir īstais laiks, lai saprastu, kuri darbinieki būs uzņēmuma/organizācijas nākotnes līderi. Kuri, neskatoties uz apstākļiem, staigā pa ūdens virsu un kuriem jau ūdens smeļas mutē – šo informāciju ir svarīgi analizēt nākotnei.

Drosme un pārliecība vadības jautājumu izlemšanā un prioritāšu noteikšanā, patīk jums tas vai ne, bet visiem vadītājiem šobrīd ir jāpieņem smagi lēmumi. Patiesībā jau arī vadītājs nekad nevar būt pilnīgi drošs, ka pieņemtais lēmums nesīs uzņēmumam panākumus. Tāpēc vadītājam būtībā jājūtas komfortabli arī ja viss nav perfekti, jāspēj turpināt virzīt uzņēmumu uz priekšu arī tad, ja informācija ir neskaidra.

Runājot par procesiem, kas palīdz pārmaiņu vadībā... Cerams, ka vismaz šobrīd cilvēki redz mirkļa steidzamību. Taču parasti mēs uzņēmumos runājam par to, kā mākslīgi radīt steidzamību, lai neļautu cilvēkiem iestigt pašapmierinātībā.

 
(Visu interviju lasiet "Office Manager" aprīļa numurā)

Kas veicina darbinieku iesaistīšanos? 10 padomi darbinieku iesaistīšanai

Autori: Gerard Seijts, Dan Crim

Praktiķi un akadēmiķi ir vienisprātis, ka darbinieku iesaistīšanās (engagement) ir nozīmīga uzņēmuma priekšrocība. Daži pat uzskata, ka vadītājiem kā obligāta prioritāte ir jāizvirza uzdevums saprast, kāds iesaistīšanās līmenis pašlaik pastāv darbavietā, un noteikt stratēģijas, kā sasniegt pilnīgu darbinieku iesaistīšanās līmeni organizācijā. Cik daudz kompānijai izmaksā darbinieku iesaistīšanās trūkums? Kādus soļus vadītāji var spert, lai darbinieki vēlētos strādāt, cik labi vien iespējams? Uz šiem un citiem jautājumiem centīsimies atbildēt rakstā.

Kas ir darbinieku iesaistīšanās?

Kādā vadības seminārā smieklu vētru izraisīja joks: „Kādam vadītājam jautāja: „Cik cilvēku strādā jūsu uzņēmumā?” Un viņš atbildēja: „Aptuveni puse.”” Taču, ja nopietnāk paskatāmies uz šo jautājumu, ir pavisam skaidrs, ka vadītājiem būtu jārūpējas par laika, līdzekļu un ieguldīto pūļu efektīvu izmantošanu organizācijā. Taču, ja cilvēki nav mentāli iesaistījušies darbā, kā lai tiktu sasniegti uzņēmuma mērķi un uzlaboti kritiski svarīgie rādītāji?

Iesaistījies darbinieks ir tāds darbinieks, kurš ir entuziastisks attiecībā uz veicamo darbu un strādā ar pilnu atdevi. Patiesi iesaistījies darbinieks jūt ciešu saistību ar to, ko viņš dara, tas viņam ir interesanti un aizraujoši, darbs viņu iedvesmo, un viņš jūtas atbildīgs par to, ko dara. Darbiniekiem, kuri ir iesaistījušies, no tiesas rūp viņu darbavietas, uzņēmuma/organizācijas nākotne, un viņi vēlas ieguldīt patstāvīgas pūles – pārsniedzot darba līgumā noteikto apjomu – lai virzītu uzņēmuma panākumus, tāpēc viņi ir apzinīgi un modri visā, kas saistīts ar uzņēmumu.

Vai iesaistīšanās ko maina? 

Darbinieku aktīvai iesaistīšanai darbā ir relatīvi maz kopīga ar makroekonomisko situāciju valstī. Turpretī tas, kādu profesionālu un emocionālu pieredzi darbinieks iegūst darbavietā, nosaka tas, kādā līmenī notiks katra darbinieka individuālā iesaistīšanās darba veikšanā.

Iespējams, ka vadītājam daudz pārliecinošāks šķitīs jautājums par to, vai pastāv izteikta sakarība starp darbinieku iesaistīšanos un uzņēmuma darbības efektivitātes rādītājiem kopumā? Ir acīm redzams, ka iesaistījušies darbinieki ir daudz produktīvāki, nekā viņu neiesaistījušies kolēģi. Turklāt pētījumi rāda, ka iesaistījušies darbinieki ne vien ir iesaistīti panākumu gūšanā, bet paši virza sasniegtos rezultātus.

(Visu rakstu lasiet "Office Manager" aprīļa numurā)

Kā pārspēt konkurentus, atrodoties ekonomikas lejupslīdes posmā?
Lai saglabātu vadošās pozīcijas, ir jāizdomā, kā palielināt preces vērtību tā, lai jūs par to iegūtu vairāk naudas. Atbilde uz šo jautājumu ietver simtiem lielu un mazu, un, galvenais, gudru izvēļu, ko nesaprot jūsu konkurents, jo koncentrējas uz cenu, nevis vērtību.
Tāpēc atsakieties no tā, ko klienti nepamana. Atrodiet, kas viņiem jūsu piedāvājumā riebjas, kas lieki tērē viņu laiku, un izdomājiet risinājumus – tajā skaitā tādus risinājumus, kas noder cilvēkiem, kuriem šajā laikā neklājas viegli!

Vai tehnoloģija ir inovācijas sākumpunkts?
Nē, bet tehnoloģiju ignorēšana radīs milzīgus zaudējumus nākotnē. Nav tie laiki, kad varējāt apsēsties pie baltas papīra lapas un radīt jaunus risinājumus. Modernās tehnoloģijas ļauj sameklēt tādu piedāvājumu, kas būs daudz labāk piemērots jūsu vajadzībām un daudz labāk izstrādāts, efektīvāks un jaudīgāks, nekā, ja jūs censtos izstrādāt paši savu īpašo tehnoloģiju.
Klientu vēlmes ir inovācijas sākumpunkts.

Vai pagriezienu uzņēmuma attīstībā veikt ir tikpat grūti, kā veikt tankkuģa pagriešanu?
Tikai retos gadījumos kuģis ir uzņēmis pavisam nepareizu kursu. Tāpēc netērējiet laiku un pacietību, lai to pagrieztu par 180 grādiem, bet tā vietā izdomājiet, kā ātri piemēroties par dažiem grādiem, ieviešot nelielas, taču nozīmīgas izmaiņas.

Kādas līdera īpašības palīdz pārvarēt krīzi?
Svarīgi ir saglabāt mieru, taču tas nav pietiekami. Līderība nozīmē aprakstīt galapunktu tā, lai tas rosinātu entuziasmu pārējos un visi censtos iesaistīties pareizā ceļa atrašanā, kā līdz tam nokļūt. Tas šobrīd ir svarīgāk kā nekad.

Kādas prasmes un īpašības darba devējiem šobrīd meklēt darbiniekos?
Izpratni par tendencēm, tehnoloģijām, modi un iespējām. Tie ir cilvēki, kuri vēlas smagi strādāt, lai sasniegtu neticamas lietas. Tie ir cilvēki, kuros normālos apstākļos neieklausās un kuri vēlas kļūt par krīzes varoņiem. Jūs vēlaties zinātkārus cilvēkus. Un tādus, kuri mīl cilvēkus, kuri smīdina citus un liek viņiem justies labi, kuri veicina sadarbību. Un jūs vēlaties darbiniekus, kuriem jau ir pieredze, sasniedzot līdzīgus (arī neticamus) mērķus. Jūs vēlaties šādu cilvēku sajaukumu, un tad vēl ir nepieciešamas kāds, kas viņus visus vēlreiz kārtīgi samaisītu, un izveidotos dzīvespriecīgs un pielāgoties spējīgs sakausējums.

Kā uzņēmumam noturēt un motivēt labākos darbiniekus grūtos laikos?
Diemžēl tieši pārmaiņu laikos labākie darbinieki nolemj sameklēt sev vēl labāku darbu, bet tie sliktākie tā arī paliek, kur bijuši. Nedomājiet, ka jūsu labākie darbinieki šādā laikā baidīsies kaut ko mainīt. Tieši otrādi – viņi var justies brīvi darīt kaut ko pavisam jaunu. Lai viņi paliktu, viņiem būtu jātic, ka šoreiz šis uzņēmums tik tiešām piedāvās viņiem kaut ko unikālu.
Taču uzmanīgi pārdomājiet, kas ir jūsu labākie darbinieki – iespējams, tie kopš iepriekšējā krīzes posma ir mainījušies.

Kā panākt, lai spēcīgas individualitātes darbotos komandā?
Ir grūti panākt, lai tādi cilvēki vispār kaut ko darītu tā, ka jūs gribat. Mērķis ir tas, kas saved un notur cilvēkus kopā. Tāpēc atrodiet, ar ko šie stingras gribas cilvēki aizraujas.

Kādas biznesa prasmes šobrīd visvairāk nepieciešamas sabiedriskajā sektorā?
Spēja savienot visus ķēdes posmus (tas, ko uzņēmumi ik dienas dara ar saviem pakalpojumiem) tā, lai samazinātu tēriņus valsts sektorā un patiešām uzlabotu ekonomisko situāciju un mūsu dzīves apstākļus. Spēja iesaistīt darbiniekus tā, lai viņi nestāvētu nomaļus un nepalaistu garām pēdējo pārmaiņu sniegto iespēju. Radīt dzīvotspējīgu stratēģiju, kas ietvertu labākās idejas, ko katrs var domāt un darīt. Panākt, lai cilvēkiem nav vienalga. Vēlams attīstīt vadības stilus, kas palīdz pārvarēt vienaldzību. Iemācīties atšķirt pārmaiņas no progresa. Cik reizes jāsastopas ar vienu un to pašu problēmu, lai mēģinātu rīkoties citādāk?

DARBS

Darba kavējumu un darba spēju zuduma samazināšana –
viens no līdzekļiem uzņēmuma ekonomiskā stāvokļa uzlabošanai

Autors: Ivars Vanadziņš

Turpinot jau iesākto tēmu par veselības veicināšanu darba vietās un tās pozitīvo ietekmi uz uzņēmuma darbības ekonomiskajiem aspektiem, šoreiz sīkāk iepazīstināsim tieši ar darbinieku veselības stāvokļa ietekmi uz uzņēmuma ekonomisko situāciju. Rakstā apskatīsim Latvijā samērā maz analizētus darbinieku veselības stāvokļa rādītājus – darba kavējumus (t.s. slimības lapas) un darba spēju zudumus, kā arī to saistību ar uzņēmuma ekonomiskajiem ieguvumiem vai zaudējumiem.

Teorētiski, balstoties uz veselības veicināšanas koncepciju, kuras pamatā ir uzskats, ka darbinieks, kurš ir vesels un jūtas labi, ir produktīvāks par tādu darbinieku, kurš jūtas slikti, varam pieņemt, ka jebkuriem ieguldījumiem darbinieku veselībā būtu jāatmaksājas. Šis jautājums savu aktualitāti ir saglabājis visos laikos un nav to zaudējis arī pašreizējā ekonomiskajā situācijā, jo, pirmkārt, ieguldījumi darbiniekos parasti ir ilgtermiņa „investīcijas” un, otrkārt, darbinieku produktivitāte un darba spējas krīzes apstākļos (samazināts darbinieku skaits, lielāka spriedze u. tml.) ir īpaši būtiskas. Galu galā – ir taču svarīgi, vai brīdī, kad atjaunosies ekonomiskā izaugsme, uzņēmumā būs vēl kāds pieredzējis un darba spējīgs darbinieks?

Pasaulē ir veikti vairāki pētījumi par to, kā investīcijas nodarbināto veselībā tiek atspoguļotas uzņēmumu ekonomiskajos rādītājos, vairumā no tiem samērā pārliecinoši var redzēt to, ka darbinieku veselības stāvoklis ietekmē investīciju produktivitāti, un to, ka darbinieku veselības uzlabošanā ieguldītie līdzekļi atmaksājas. Analizējot sīkāk vienu šādu pētījumu (veikts 2007.gadā, autori: Watson Wyatt – Staying@Work 2007), kurā analizēta 355 lielo pasaules uzņēmumu darbība (kopā nodarbina 6,6 miljonus cilvēku), balstoties uz trim parametriem – kopējiem akcionāru ienākumiem (akciju cena un dividendes), tirgus vērtību un darbinieku produktivitāti (ienākumi uz darbinieku) –, redzam, ka uzņēmumi, kuri veic konsekventas investīcijas darbinieku veselības uzlabošanā, uzrāda:

o       par 16,1% lielāku tirgus vērtību;

o       par gandrīz 57% lielākus ienākumus akcionāriem;

o       par 20% augstāku darbinieku produktivitāti.

 Kas tad ir svarīgākie „izmaksu posteņi”, kuri ietekmē uzņēmuma izdevumus un kurus var izmantot uzņēmuma darbības analīzē?

(Rakstu lasiet "Office Manager" aprīļa numurā)

Vienoties vai atlaist?
Darba likuma komentāri jautājumos par darba attiecību pārtraukšanu un uzsākšanu

Autore: Iveta Skrastiņa

Krīze! Bezdarbs! Taupības režīms! Vārdi, ko katrs pirmklasnieks šķiet jau mācētu uzminēt krustvārdu mīklā kā pirmos. Patiesi nevar noliegt, ka šobrīd Latvijā katru dienu tiek atlaisti vairāki simti darbinieku, un tieši šī situācija pamudināja mūsu lasītājiem atgādināt savas tiesības brīdī, kad ejat prom no darba, maināt to vai iegūstat jaunu amatu. Galvenais palīgs, protams, būs Darba likums.

(Rakstu lasiet "Office Manager" aprīļa numurā)

Emocionāla konflikta saprātīga un inteliģenta risināšana

Autore: Silva Omārova

Konflikti ir mūsu dzīves sastāvdaļa. Konflikti no konstruktīva strīda atšķiras ar to, ka konfliktā viena vai abas puses cenšas uzspiest (nevis noskaidrot) otrai savu viedokli, izvirzot pretenzijas otrai pusei. Visos konfliktos (lai cik atšķirīgi tie nebūtu) ir kaut kas kopīgs – vienai vai arī abām konfliktējošajām pusēm šķiet, ka realitāte (tas, kas ir vai notiek) neatbilst viņu vēlmēm un vajadzībām un pie tā vainīga ir otra puse. Tāpēc otrai pusei tiek izvirzītas pretenzijas. Uzsvērsim, ka dažādi uzskati par vienu un to pašu jautājumu vēl nav konflikts. Tas ir pilnīgi normāli, ka cilvēki domā dažādi. Konflikts radīsies tad, ja notiks šo uzskatu sadursme, ja viena puse (vai abas) centīsies uzspiest savus uzskatus otrai pusei, kad sāksies reāla cīņa starp oponentiem. Konfliktu veidu ir ļoti daudz: darba, politiskie, ekonomiskie, nacionālie, konflikti skolā u.c. Šajā rakstā tiks analizēti tikai starppersonu konflikti.

(Rakstu lasiet "Office Manager" aprīļa numurā)

10 veidi kā piepildīt ikdienu

Izcilība nav tikai izredzēto priekšrocība, katrs no mums var izveidot tādu dzīvi, kādu vēlamies, un būt veiksmīgiem tā, kā mēs to saprotam un esam iedomājušies. Varbūt kādam no mums pilnai laimei nepieciešama varenības sajūta, lieliska ģimene vai radošo talantu atklāšana, vai apkārtējo iedvesmošana vislabākajiem sasniegumiem. Mēs varam būt veiksmīgi, pielietojot vien šos 10 principus:

1. Sāciet ar skaidru vīziju. Lielākā daļa cilvēku pavada vairāk laika, plānojot savu atvaļinājumu, nekā plānojot savu dzīvi. Taču kas ir izniekots atvaļinājums salīdzinājumā ar izniekotu dzīvi! Uzrakstiet uz papīra lapas dažas rindiņas par to, kā jūs vēlētos, lai jūs atceras, un ko par jums saka bērni, mazbērni, laikabiedri. Pievērsieties domās savai nākotnei, un novērtējiet to, lai jūs pēc tam to varētu radīt. Skaidrība ir meistarības priekštece.

2. Paceliet latiņu. Nepiedēvējiet sev viduvējību tikai tāpēc, ka jums bail veidot lielisku dzīvi un būt daudz sasniegušam profesionālajā ziņā, jo dažkārt ikvienam var gadīties arī pa kādai neveiksmei. Neveiksme tikai paver ceļu veiksmei, un labākais veids, kā pārvarēt bailes, ir labvēlīgi tiekties tām pretī un sadraudzēties. Varat pat domās apskaut bailes, un tās kļūs par jūsu sabiedroto.

3. Rūpējieties par savu veselību. Jūsu veselība ir jūsu bagātība. Cilvēki bieži vien pieņem veselību kā pašu par sevi saprotamu un viņiem pienākošos, līdz viņi to zaudē, un tad velta visu savu laiku, lai to atgūtu.

4. Kļūstiet par neformālo līderi kā darbā, tā personīgajā dzīvē. Līderība nenozīmē, ka jums jāiegūst kāds īpašs tituls vai amata nosaukums, bet gan to, ka spējat būt radošs, uzturat labu attieksmi pret apkārt notiekošo un izturieties labi pret cilvēkiem sev apkārt, kā arī uzņematies personīgi atbildību par rezultātu sasniegšanu.

5. Veidojiet saskarsmi ar citiem. Veidojiet plašu sociālo tīklu, palīdziet cilvēkiem sasniegt viņu mērķus, un viņi palīdzēs jums sasniegt jūsējos. Iedrošiniet cilvēkus, ieklausieties viņos un palīdziet augt arī citiem. Dodiet to, ko pats visvairāk vēlaties sasniegt. Jūsu dzīves kvalitāti veido jūsu attiecību kvalitāte.

6. Vadiet sevi. Ārēji redzamā veiksme sākas jūsos iekšēji. Jūs nevarat radīt ārēji skaistu un jūs apmierinošu dzīvi, ja iekšēji esat neapmierināts, nezināt, ko vēlaties, un tajā visā vēl vainojat citus. Mūsu dzīve atspoguļo mūsu uzskatus un pārliecību par sevi. Veicot izmaiņas savā domāšanā, mēs rīkosimies citādi un arī sasniegtais rezultāts būs cits – atbilstošs domām.

7. Koncentrējieties uz galveno. Veltiet lielāko daļu laika dažām vitāli svarīgām aktivitātēm, kas palīdzēs nokļūt pie izvēlētā mērķa, tajā pašā laikā esiet pietiekami disciplinēti un drosmīgi, lai pateiktu „nē” visām pārējām. Vienkāršojiet. Mēs nevaram būt izcili visās jomās.

8. Atrodiet laiku, lai pabūtu klusumā. Vismaz reizi dienā pasēdiet klusumā. Mierīgi elpojiet. Ļaujiet domām brīvi plūst, un vērojiet domas. Atslābinieties un atpūtieties.

9. Apņemieties turpināt izaugsmi. Pārdomājiet, ko jūs jau labi protat un ko vēl varat pilnveidot. Katru dienu veltiet laiku, lai izlasītu kaut ko jaunu, apspriestu kādu jautājumu, par kuru iepriekš nebijāt domājuši. Apmeklējiet mākslas pasākumus, nobaudiet kādu jaunu ēdienu, aizceļojiet uz kādu vietu, kur neesat bijuši. Dzīves vienīgais mērķis ir dot mums iespēju attīstīties. Izejiet ārpus savas komforta zonas. Stiepieties.

10. Priecājieties par dzīvi. Kāda jēga kaut ko darīt, ja jums tas nesagādā prieku? Pacentieties atrast ko interesantu un iepriecinošu visā, ko darāt, un jūs redzēsiet, ka esat kļuvuši daudz radošāki. Jautrība un pozitīvas emocijas par darāmo ļoti palīdz sadarbības stiprināšanā un padara grūtu uzdevumu vieglāk paveicamu.

Darbs ārpus ierastās vides

Autore: Dace Lina

Banking – banku terminoloģija un situācijas

Autore: Ineta Alksne

Uz vāka: Gitāna Dāvidsone, SIA "O.D.A." vadītāja, vecākā konsultante

Grims: Sarmīte Kraule

Vāka foto: Jānis Deinats, SIA "Fotocentrs"